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Lieferantenintegration entlang der Supply Chain – Teil 1: Die Herausforderungen

| | Senior Developer, SEEBURGER AG
Lieferantenintegration entlang der Supply Chain

Das Jahr 2021 begann für viele Unternehmen mit großen Herausforderungen. Nicht nur, dass die anhaltende Corona Pandemie das Wirtschaftsleben bereits seit mehr als einem Jahr stark einschränkt. Mit der Havarie der „Ever Given“ im Suezkanal und dem anhaltenden Engpass im Halbleitersektor kamen weitere Faktoren hinzu, welche die Supply Chain zusätzlich extrem belasten – wenn nicht gar überstrapazieren. Viele Unternehmen stellen sich deshalb die Frage, wie sie solche Situationen in Zukunft besser bewältigen und früher reagieren können.

In diesem ersten Teil unserer mehrteiligen Serie zum Thema Lieferantenintegration entlang der Supply Chain gehen wir auf die zunehmende Komplexität heutiger Supply Chains ein, erläutern, wie deren Digitalisierung helfen kann, Szenarien wie die oben beschriebenen besser zu bewältigen, und zeigen auf, welche Lösungsansätze SEEBURGER hier anbietet, um Ihr Unternehmen auf diesem Weg zu unterstützen.

Zunehmende Komplexität heutiger Supply Chains

Die heutigen Supply Chains werden zunehmend komplexer. Waren Unternehmen früher durchaus in der Lage, die mit Beschaffungsmanagement, Produktionsmanagement, Vertriebs- und Distributionsmanagement verbundenen Herausforderungen eigenhändig zu bewältigen, so ist dies heute kaum mehr denkbar.

Der Grund hierfür ist, dass sich im Zuge der Globalisierung die Rahmenbedingungen geändert haben. Durch das Vordringen in neue Absatzmärkte konnten neue Käuferschichten erschlossen werden. Zunehmend individualisierte Käuferbedürfnisse haben zu größeren Sortimentsbreiten geführt. Die Folge: Immer mehr Produktvarianten werden in immer kürzeren Produktlebenszyklen auf den Markt geworfen – gleichzeitig wächst die Fertigungstiefe. Hinzu kommen die sich verändernden gesellschaftlichen Normen (wie beispielsweise Corporate-Compliance) sowie die sich verändernden gesetzlichen Rahmenbedingungen. Man denke nur an das neue Lieferkettengesetz, das die Bundesregierung verabschiedet hat. Und natürlich bedeuten neue Absatzmärkte auch immer neue Wettbewerber auf dem Markt. Daraus ergeben sich für die Unternehmen sowohl Chancen, als auch Risiken.

Diese Dynamik hat dazu geführt, dass Unternehmen Teil von immer komplexeren Supply Chains geworden sind, in denen Waren produziert und Informationen ausgetauscht werden. Ein Produkt durchläuft während seiner Herstellung zunehmend mehr Unternehmen (sog. Stufen oder Tiers in der Supply Chain), da sich diese im Laufe der Zeit stärker auf einzelne Fertigungsstufen spezialisiert haben. Jedes produzierende Unternehmen ist somit Teil einer komplexen Supply Chain, siehe Abb. 1.

Aufbau einer Supply Chain [vgl. StoRa S.8]
Abbildung 1: Aufbau einer Supply Chain [vgl. StoRa S.8]
Der Aufbau und die Aufrechterhaltung einer solchen Supply Chain erfordert ein aktives Management, das sogenannte Supply Chain-Controlling, siehe Abb. 2. Es ist notwendig, jederzeit den Überblick über die Supply Chain zu behalten, die Qualität der (Vor-)Produkte zu gewährleisten und die Kontinuität des Warenflusses sicherzustellen. Ein solches aktives Supply Chain-Controlling ist jedoch nur möglich, wenn der Informationsfluss in den Unternehmensnetzwerken weitgehend digitalisiert ist. Nur wenn gewährleistet ist, dass Informationen zeitnah und in einer angemessenen Qualität verarbeitet werden können, lassen sich die für die Steuerung der Supply Chain benötigen aussagekräftigen Kennzahlen erheben.

Komponenten der Supply Chain Quality [StoRa, S.20]
Abbildung 2: Komponenten der Supply Chain Quality [StoRa, S.20]

Unzureichende Digitalisierung der Supply Chain

Stellen wir uns zunächst die Frage: Was ist an dieser Stelle mit Digitalisierung gemeint? Im Prinzip sind auch E-Mail oder Fax digitale Medien. Allerdings bringen sie keine zusätzliche Transparenz, da die Belege weiterhin manuell bearbeitet werden und in der Regel auch nicht nachverfolgt werden können. Stattdessen verstehen wir unter Digitalisierung den vollautomatischen Austausch von Belegen zwischen Unternehmen, d. h. die Belegverarbeitung erfolgt komplett ohne manuelle Eingriffe.

Als Standard für diesen Belegaustausch hat sich bereits in den 1990er Jahren EDI (Electronic Data Interchange) mit seiner typischen Stapelverarbeitung etabliert. In den letzten Jahren kam die Echtzeitkommunikation über APIs (Application Programming Interfaces) hinzu, die etwas leichtgewichtiger, aber dafür auch weniger standardisiert ist als das „klassische“ EDI. SEEBURGER unterstützt beide Arten der Kommunikation mit seiner Integrationsplattform namens Business Integration Suite (BIS), die seit vielen Jahren am Markt etabliert ist.

Nicht zuletzt auf Druck der Kunden haben mittlerweile viele Unternehmen die Kommunikation mit ihren Kunden über diese Kanäle digitalisiert. Auf der Distributionsseite haben sie dadurch einen sehr genauen Überblick über die angefragten Artikel und können die Produktion effizient planen und steuern, Losgrößen festlegen und Transporte terminieren (siehe die Teildisziplin Distributionsmanagement in Abb. 2).

Dem gegenüber ist die Digitalisierung auf der Lieferantenseite deutlich weniger weit fortgeschritten und umso schwächer ausgeprägt, je größer die Entfernung zum Endprodukt entlang der Supply Chain ist (2nd, 3rd, 4th Tier…). Diese unzureichende Digitalisierung führt zu Problemen bei der Planung des Wareneingangs bei den nachgelagerten Unternehmen und hat entsprechende Auswirkungen auf die deren Beschaffungsstrategien. Die Folgen sind eine höhere Bestände und eine schlechtere Bewertung der nicht digitalisierten bzw. der nicht elektronisch „integrierten“ oder „angebundenen“ Lieferanten, um den EDI-Jargon zu verwenden.

Herausforderung Lieferantenintegration entlang der Supply Chain

Die Herausforderung bei der Integration dieser Lieferanten ist weniger eine technische als vielmehr eine organisatorische: Wie bereits erwähnt, stehen für die EDI/API-Integration längst ausgereifte Werkzeuge wie die BIS-Plattform von SEEBURGER zur Verfügung.

Die eigentliche Herausforderung besteht stattdessen darin, die Heterogenität der Lieferanten organisatorisch in den Griff zu bekommen: So haben Unternehmen im B2B-Umfeld meist deutlich mehr Lieferanten als Kunden. Und die Lieferanten unterscheiden sich viel stärker in ihren EDI- und IT-Fähigkeiten, als dies z. B. bei Kunden der Fall ist. Auch die Lieferantenbeziehungen selbst unterscheiden sich: geht es z. B. um direktes, produktionsrelevantes Material oder um indirektes Material (z. B. Bürobedarf). Der erste Schritt zur Integration eigener Lieferanten ist daher, diese auf ihre Fähigkeiten zur Digitalisierung hin zu analysieren bzw. zu klassifizieren.

Lieferantenklassifizierung – der erste Schritt zur Lieferantenintegration entlang der Supply Chain

So ist in einem ersten Schritt die EDI-Fähigkeit der Lieferanten zu klären. Es gilt herauszufinden, welche:

  • bereits EDI-fähig sind und welche Protokolle/Formate der Lieferant schon unterstützt.
  • noch nicht EDI-fähig sind, aber bereit wären, EDI einzuführen.
  • nicht EDI-fähig sind und aufgrund organisatorischer und finanzieller Einschränkungen auch nicht in der Lage sein werden, EDI einzuführen.

In der Praxis kann diese Klassifizierung durch weitere Punkte ergänzt werden. Insbesondere müssen für alle EDI-fähigen Lieferanten eine Reihe von zusätzlichen technischen Details geklärt werden. Dies bedeutet einen erheblichen organisatorischen Aufwand für die Unternehmen: Die notwendigen Informationen müssen für hunderte von Lieferanten abgefragt und systematisch gesammelt und strukturiert abgelegt werden. Gleichzeitig ist es wichtig, jederzeit den Überblick zu behalten. Für Unternehmen bedeutet dies den Einsatz zusätzlicher personeller Ressourcen, da die Aufgabe neben dem Tagesgeschäft kaum zu bewältigen ist.

Abhilfe schaffen hier cloudbasierte Onboarding-Werkzeuge von entsprechenden Integrationsdienstleistern. SEEBURGER bietet beispielsweise mit dem Community Survey einen passenden Cloud-Service an, mit dem Unternehmen selbst definierte Umfrage-Kampagnen unter einer großen Anzahl von Lieferanten durchführen können. Alle Antworten der Lieferanten werden zentral gesammelt und der organisatorische Aufwand für das Unternehmen so auf ein Minimum reduziert.

Die Erstellung solcher Umfragekampagnen ist für Unternehmen denkbar einfach. SEEBURGER stellt eine Reihe von vorgefertigten Fragebögen zur Verfügung, die Unternehmen mit wenigen Klicks an ihre Bedürfnisse anpassen können. Und auch die Lieferanten profitieren: Denn der Community Survey führt sie intelligent durch den Fragebogen, je nachdem welche Antworten sie bereits ausgewählt haben. Lieferanten müssen nur Fragen beantworten, die für sie auch tatsächlich relevant sind.

Im nächsten Blog werden wir uns genauer ansehen, welche Aktionen sich aus den eingesammelten Antworten des Community Survey abgeleitet werden können und wie Sie WebEDI nutzen können, um auch nicht-EDI-fähige Lieferanten zu digitalisieren.

Quellen: [StoRa] Stocker, S.; Radtke, P.: „Supply Chain Quality“, Carl Hanser Verlag, München/Wien, 2000

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Alex Jende

Ein Beitrag von:

Alex Jende begann seine Karriere 2008 als Werksstudent bei SEEBURGER. Nach seinem Master-Abschluss in Information Management 2010 startete er in Vollzeit als Consultant für Logistiklösungen bei SEEBURGER durch. Die Realisierung von internationalen Kundenprojekten im Bereich der Automobil-Logistik war sein erster Schwerpunkt. Er übernahm das Produktmanagement für die Logistic Solution Professional im Jahr 2015 und ab 2020 zusätzlich für das Supplier Portal und somit den Bereich WebEDI zur Lieferantenanbindung bei SEEBURGER. Alex entspannt so oft es geht bei ausgiebigen Jogging-Touren rund um seinen Wohnort Leipzig. An den Wochenenden zieht es ihn meist zurück in seine Heimatstadt Magdeburg. Als leidenschaftlicher Fußballfan verpasst er kein Spiel seines Clubs, des 1. FC Magdeburg, gemeinsam mit der Familie. Seine Urlaube verbringt er am liebsten beim Gebirgswandern in den Alpen.