SEEOcta-Standorte: Internationales Software-Rollout Best Practices

Mittelstands- und Großunternehmen sind meist international aufgestellt. Entsprechend müssen die ausländischen Niederlassungen mit IT-Systemen ausgestattet, angebunden und integriert werden. Die Anbindung von Auslandsstandorten im Zuge eines internationalen Software-Rollouts erfordert Know-how und interkulturelles Fingerspitzengefühl. Neben den sprachlichen Hürden sind auch noch diverse landesspezifische Richtlinien und Gesetze zu berücksichtigen. Das macht solch ein Vorhaben äußerst anspruchsvoll. Gerade beim internationalen Software-Rollout bieten die acht Perspektiven der SEEOcta-Reihe von SEEBURGER hilfreiche Anhaltspunkte.

Die SEEOcta-Blog-Serie beleuchtet alle Bereiche, die bei der Planung von Digitalisierungs- und Integrationsvorhaben in Unternehmen zum Tragen kommen. Diese Impulse bilden eine Grundlage und einen Leitfaden für Ihre Projektplanung und helfen Ihnen sicherzustellen, dass Sie alle Aspekte bei der Einführung eines IT-Projektes berücksichtigen.

Die Vielzahl heterogener IT-Landschaften von Niederlassungen international aufgestellter Firmen gestaltet die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit meist äußerst komplex. Auf der einen Seite organisieren sich die Landesgesellschaften vermehrt eigenständig und dezentral, um sich lokalen Gegebenheiten schnell und flexibel anpassen zu können. Auf der anderen Seite soll die internationale IT-Landschaft möglichst harmonisiert und standardisiert werden, um unternehmensweit für effiziente und transparente Abläufe zu sorgen. Diese Ansätze unter einen Hut zu bringen, erfordert neben einer grundsätzlichen und sorgfältigen Projektplanung die Berücksichtigung folgender besonderen Aspekte bei einem internationalen Software-Rollout:

Best Practices internationaler Software-Rollout:

• Prozess- und Datenanalyse
  Um eine Entscheidungsgrundlage zu erhalten, welches Szenario für ein internationales Software-Rollout infrage kommt, ist im Vorfeld eine umfassende Soll-Ist-Analyse der Datenstrukturen und Prozesse samt detailliertem Abgleich erforderlich. Auf diese Weise entsteht eine Basis für neue Templates sowie für ein erstes Pilotprojekt inklusive „Business Blueprint“ und dazugehöriger Dokumentation. Grundsätzlich bieten sich zwei Rollout-Szenarien an:
  1. Die Prozesse in der Zentrale definieren und vor Ort das System gemeinsam mit einem lokalen Team entwerfen und implementieren.
  2. Das Template mit den Geschäftsprozessen bereits in einem System implementieren und dann lokal auf Basis einer Systemkopie installieren und anpassen.
• Analyse gesetzlicher Compliance-Vorgaben
  Die Hauptniederlassung eines Unternehmens definiert meist Datenstrukturen und Prozesse zentral. Es ist jedoch kaum möglich, diese zu hundert Prozent auf alle Niederlassungen weltweit zu übertragen, denn die gesetzlichen Anforderungen unterscheiden sich von Land zu Land ganz erheblich.
  So ist beispielsweise in den meisten Ländern das Gesamtkostenverfahren nicht zulässig. Für das Umsatzkostenverfahren müssen jedoch die Werteflüsse aus der Materialwirtschaft in die Finanzbuchhaltung zwingend aktiviert werden.^[1] Darüber hinaus existieren landesspezifische Archivierungsvorschriften, die u. a. den Umfang, die Dauer und die Art der Umsetzung festlegen. Deshalb ist es erforderlich, dass Unternehmen die lokalen Anforderungen und Compliance-Vorgaben mit all ihren Auswirkungen bereits im Vorfeld eines internationalen Software-Rollouts genau analysieren.
• Markt- und Standortanalyse
  Um möglichst reibungslos über Ländergrenzen hinweg zusammenarbeiten zu können, sind einheitliche Prozesse erforderlich. Es ist wichtig, die einzelnen Märkte zu kennen, um die Abläufe soweit wie möglich harmonisieren zu können. Nach der Analyse der Prozesse und gesetzlichen Vorgaben sind als nächste die jeweilige Markt- und Standortanalyse vor einem internationalen Software-Rollout erforderlich.  Ziel ist es, Zusatzkosten für individuelle Anpassungen zu reduzieren und die globale Wartung der Systeme so einfach wie möglich zu gestalten. Die erhöhte unternehmensweite Prozesstransparenz erleichtert zudem nicht nur die Zusammenarbeit.  Die Analyse und Weiterverarbeitung der in den einzelnen Ländern generierten Daten wird hierdurch oft erst ermöglicht. Marktspezifische Besonderheiten können so leichter erkannt und für die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigt werden.
• Stammdatenmanagement
  Vor jedem internationalen Software-Rollout sollten ein sorgfältiges Management und eine Vereinheitlichung der Stammdaten stehen. Hierfür ist zunächst eine einheitliche Lösung für die Verwaltung aller Stammdaten aus den globalen Niederlassungen zu empfehlen. Diese Lösung lässt sich leichter pflegen, warten und für Analysezwecke nutzen. Ein Mastermandantenkonzept unterstützt die zentrale Bereitstellung der globalen Stammdaten. Die bestehende Datenbank zur Identifikation von Datensätzen hält die Primärschlüssel jedoch häufig in der Sprache der Muttergesellschaft (z. B. Sprache Deutsch) vor, die in den anderen Landesgesellschaften nicht verstanden wird. Wählt man Zahlen oder englischsprachige Schlüssel als Primärschlüssel, lässt sich dieses Problem leicht umgehen, da Englisch in globalen Unternehmen meist die offizielle Konzernsprache ist. Die für vorhandene Formulare erforderlichen Übersetzungen sollten jedoch getätigt werden, bevor diese an den Mandanten exportiert werden. Sinnvoller Weise sollte hierfür vorab der Datenbestand im Stammsitz bereinigt und dabei Begriffe beziehungsweise Terminologien vereinheitlicht werden. Dies spart Geld, da Fehlerquellen bei den Übersetzungen reduziert werden und so Zusatzaufwände für deren Bereinigung von vornherein vermieden werden können. Entscheiden ist, dass man zwischen globalen und lokalen Stammdaten differenziert. Dies kommt beispielsweise zum Tragen, wenn globale Stammsätze um lokale Feinheiten ergänzt werden oder gewisse Stammdaten zwingend lokal verwaltet werden müssen, wie es etwa bei der Parametrierung landesspezifischer Steuergesetze der Fall ist. Es ist aufwendig, die Stammdaten miteinander abzustimmen und ein gemeinsames Konzept zu erarbeiten, jedoch bildet dieser Prozess die Grundlage für die wirtschaftliche Nutzung einer einheitlichen Unternehmenssoftware im Zuge eines internationalen Software-Rollouts.
• Minimierung des Vor-Ort Beratungsaufwandes
  Internationale Software-Rollout-Szenarien geraten leicht aus dem Ruder, was Beratertage angeht. Durch eine genaue Planung Seitens der Projektleitung kann bereits im Vorfeld geregelt werden, was über externe Beratung in den Landesgesellschaften vor Ort und was über ein Remote-Consulting vom Stammsitz aus erledigt werden kann. Dank der vorab genannten Analyseprozesse und des sorgfältigen Stammdatenmanagements sind nun viele der für die Software-Implementierung erforderlichen Tätigkeiten auch ohne Kenntnis der lokalen Märkte und Kunden möglich und können direkt von der Muttergesellschaft aus vorgenommen werden. So sinkt der Bedarf an Vor-Ort-Beratung für ein internationales Software-Rollout deutlich, was eine signifikante Reduzierung der Kosten bedeutet.
• Change Management und Kommunikation
  Kulturelle Unterschiede bieten im Zuge eines internationalen Software-Rollouts reichlich Konfliktpotenzial, gerade wenn sich durch eine globale Vereinheitlichung von Prozessen Änderungen in den Anwenderorganisationen ergeben, die spätere ERP-Benutzer leicht als bevormundend empfinden, als Eingriff in gewohnte und subjektiv optimale Prozesse. Diesem Konfliktpotential begegnet man am wirkungsvollsten mit einem konsequenten „Change Management“.
  Neben dem Change-Management-Prozess ist eine intensive persönliche und regelmäßige Kommunikation zwischen Projektleitung und den betroffenen Software-Usern ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Praxis zeigt, dass die für den internationalen Software-Rollout eingesetzten Projektressourcen meist so überlastet sind, dass für das eigentlich erfolgskritische Change- und Kommunikationsmanagement zu wenig Zeit bleibt. Für die Akzeptanz der neuen Software-Umgebung ist es entscheidend, dass globale Software-Einführungsprojekte als Prozessoptimierung kommuniziert und verstanden werden. Werden diese als rein auf IT-Kostenreduzierung fokussierte Projekte kommuniziert, sind sie besonders in heterogenen Prozesslandschaften häufig zum Scheitern verurteilt.
• Kulturelle Unterschiede bei einem internationalen Software-Rollout sind Management-Sache
  Internationale Software-Rollout-Projekte sind keine ausschließlichen IT-Projekte. Sie betreffen alle Geschäftsprozesse im Unternehmen und somit auch die Geschäftsleitung. Daher reicht es nicht aus, die Projektverantwortung an die Unternehmens-IT zu übertragen. Die kulturellen Weichen müssen durch das Management gestellt werden. Immer wieder zeigt sich in globalen ERP-Rollout-Projekten, dass insbesondere zwei Dimensionen entweder ungenügend oder falsch Berücksichtigung finden:
  1. Die rückhaltlose Unterstützung durch das Top-Management, das einen internationalen Software-Rollout treibt und verantwortet
  2. Die Berücksichtigung kultureller Unterschiede in anderen Weltregionen
• Hersteller und Implementierungspartner auf Herz und Nieren prüfen
  Neben der Software, die international ausgerollt werden soll, ist es wichtig, auch den Hersteller intensiv zu prüfen. Ist dieser wirtschaftlich stabil? Besteht die Gefahr, dass er mittelfristig durch einen Wettbewerber übernommen wird? Verfügt er über ausreichend Personal, um zufriedenstellenden Service zu gewährleisten? Passt seine Philosophie zum Unternehmen? Verfügt er über ausreichend Branchen- und Projekterfahrung und wie plant er, das Projekt zu implementieren? Um die Projektqualität sicherzustellen, bieten Software-Hersteller im Idealfall Software und Implementierung aus einer Hand
• Software-Oberflächen beim internationalen Software-Rollout möglichst in der Ziellandessprache
  In international agierenden Unternehmen ist die Konzernsprache meist Englisch. Aus diesem Grund sind die Benutzeroberflächen und Menüs der Unternehmenssoftware in der Regel in englischer Sprache. Für Mitarbeiter, deren Muttersprache nicht Englisch ist, erschweren fremdsprachige Oberflächen die tägliche Arbeit. Masken in Landessprache sind also auf jeden Fall bei einem internationalen Software-Rollout zu berücksichtigen.

Internationale Software-Rollout-Projekte sind selten Selbstläufer. Unvorhergesehene Projektrisiken können in den meisten Fällen frühzeitig in der Evaluierungsphase abgemildert oder sogar gänzlich eliminiert werden. Besonders für die Analysephase wie auch die Soll-Ist-Bestimmung sollte ausreichend Zeit eingeräumt werden. Während der Design- und Umsetzungsphase ist die permanente Kommunikation zwischen Projektteam und Anwenderorganisationen einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren. Außerdem ist für das Gelingen von internationalen Software-Rollout-Projekten eine professionelle Endanwenderbetreuung nach Projektende wichtig. Diese wird durch einen gut organisierten Support nachhaltig gestützt.

^[1] https://www.it-matchmaker.com/news/tipps-fuer-globale-erp-projekte/