ūüďĆ IT-Projektmanagement: Mitarbeiter und Changemanagement
SEEOcta

SEEOcta ‚Äď Mitarbeiter und Change-Management f√ľr Ihr erfolgreiches Projektmanagement

| | Director Business Unit E-Invoicing/SAP&Web Prozesse, SEEBURGER AG
Projektmanagement: Mitarbeiter

Die Einf√ľhrung neuer IT-Projekte erfordert viel Fingerspitzengef√ľhl im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Akzeptanz f√ľr ein neues Projekt ist nicht zwingenderma√üen gegeben, √Ąngste und Unsicherheiten begleiten den Prozess und manche lehnen ihn strikt ab. Mit gezielter und gut geplanter Kommunikation lassen sich einige Bedenken und Vorbehalte ausr√§umen. Weitere wertvolle Ans√§tze, den Weg f√ľr die Einf√ľhrung eines neuen IT-Projektes zu ebnen, bietet Ver√§nderungsmanagement. Lernen Sie in diesem Teil den Aspekt Change-Management des SEEOcta-Projektmanagement-Konzepts von SEEBURGER kennen.

Die SEEOcta-Blog-Serie beleuchtet das Thema Projektmanagement aus acht Perspektiven. Sie erhalten einen √úberblick √ľber alle Bereiche, die bei der Planung von Digitalisierungs- und Integrationsvorhaben in Unternehmen zum Tragen kommen. Diese Impulse bilden eine Grundlage und einen Leitfaden f√ľr Ihre Projektplanung und helfen Ihnen sicherzustellen, dass Sie alle Aspekte bei der Einf√ľhrung eines IT-Projektes ber√ľcksichtigen.

Unternehmen sind aufgrund der rasant fortschreitenden Digitalisierung einem enormen Ver√§nderungsdruck ausgesetzt. Prozesse m√ľssen schnell angepasst, optimiert und neue Systeme eingef√ľhrt werden. Hierf√ľr werden neue IT-Projekte eilig ins Leben gerufen, die jedoch laut einer Studie von Forrester Research[1] nur zu 40 Prozent erfolgreich sind. H√§ufig werden Zeit- und Kostenrahmen √ľberschritten und die gesteckten Ziele nur teilweise erreicht. Ein wesentlicher Grund f√ľr den Misserfolg ist, dass in vielen F√§llen am Faktor ‚ÄěMensch‚Äú vorbeigeplant wird. Neben einem wohl durchdachten Kommunikationsplan, auf den wir in unserem Beitrag SEEOcta ‚Äď Erfolgreiches Projektmanagement durch gezielte Mitarbeiterkommunikation n√§her eingehen, sind projektbegleitende Change-Management-Ma√ünahmen unverzichtbar f√ľr den Erfolg eines IT-Projektes.

Akzeptanz durch Change-Management

Dass der Mensch Ver√§nderungen √§u√üerst skeptisch gegen√ľbersteht, ist nicht neu. Im Gegenteil. Im Laufe der Evolution hat er sich so vor m√∂glichen Gefahren, die das Unbekannte bergen k√∂nnte, gesch√ľtzt. Bis heute kann er nicht aus seiner Haut heraus. Erst, wenn er durch gezielte Ma√ünahmen von der Unbedenklichkeit, ja im besten Falle vom Nutzen der Neuerungen √ľberzeugt werden kann, ist er grunds√§tzlich in der Lage, diese auch zu akzeptieren. Doch gerade bei F√ľhrungskr√§ften existieren h√§ufig Bedenken, die eigene Machtposition, die sie sich innerhalb etablierter Systeme oft √ľber Jahre hinweg aufgebaut haben, einzub√ľ√üen. Denn in einer neuen Umgebung z√§hlt das alte Wissen oft nicht mehr. Man muss sich neu orientieren und m√∂glicherweise an ver√§nderte Organisationsstrukturen anpassen. Nicht jeder ist dazu bereit.

Gerade bei umfangreichen IT-Projekten ist Change-Management unverzichtbar, damit die betroffenen Mitarbeiter im Laufe des Ver√§nderungsprozesses ihre neue Rolle finden und motiviert mitarbeiten k√∂nnen. Beim Change-Management geht es zun√§chst darum, den betroffenen Mitarbeitern mittels eines gut durchdachten Kommunikationsplans all die Informationen zu liefern, die ihnen helfen, eine pers√∂nliche Entscheidung dahingehend zu f√§llen, ob und wie sie die neue Situation annehmen. So kann durch proaktive Kommunikation die Projektlaufzeit von IT-Projekten deutlich, nicht selten um 12 Monate und mehr verk√ľrzt werden. Denn die Einbindung der Mitarbeiter er√∂ffnet die Chance, Widerst√§nde fr√ľhzeitig zu erkennen und abzubauen. Projektkosten bleiben hierdurch auf einem planbaren Niveau. Zus√§tzlich wird das Risiko reduziert, dass Projekte am Widerstand der Mitarbeiter komplett scheitern.

Beim Change-Management die emotionale Entwicklung ber√ľcksichtigen

Wie kann es √ľberhaupt dazu kommen, dass die Widerst√§nde in der Belegschaft gegen die Einf√ľhrung eines neuen IT-Projektes so gro√ü sind, dass dieses daran zu scheitern droht? Reicht es nicht aus, sich auf die vorhandenen Strukturen zu fokussieren und die Change-Management-Prozesse an ihnen auszurichten? Nat√ľrlich nicht, denn ein wesentlicher Aspekt wird hierbei komplett vernachl√§ssigt: die emotionale Entwicklung, die ein Ver√§nderungsprozess in den Mitarbeitern ausl√∂st. Der Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaftler an der Fachhochschule der Wirtschaft in Paderborn, Prof. Dr. Richard K. Streich, hat im Zuge seiner Forschungen zu menschlichen Verhaltensmustern in Ver√§nderungssituationen erkannt, dass diese Entwicklung sowohl bei Einzelpersonen, als auch bei ganzen Organisationen einem ganz typischen Ablauf folgt, der sich in einer Ver√§nderungskurve darstellen l√§sst. Diese verl√§uft in sieben Phasen mit H√∂hen und Tiefen in Aktivit√§t, Produktivit√§t und Motivation. Beginnend mit dem Schock, den die Ank√ľndigung von Ver√§nderungen durch den Einsatz neuer IT-Systeme zun√§chst beim Mitarbeiter ausl√∂st, bis schlie√ülich zur Akzeptanz und Integration der neuen Denk- und Verhaltensmuster in den Arbeitsalltag. Ber√ľcksichtigt man diese, l√§uft die Einf√ľhrung eines neuen IT-Projektes in der Regel deutlich reibungsloser ab.

Veränderung der wahrgenommenen Kompetenz

Abbildung 1: Veränderung der wahrgenommenen Kompetenz[2]

Die sieben Phasen der emotionalen Entwicklung beim Change-Management

Phase 1: Schock

Die ganz nat√ľrlichen Reaktionen eines Menschen auf die Ank√ľndigung umfassender Ver√§nderungen reichen von √úberraschung bis hin zu Schock. Je nachdem, wie zufrieden man mit dem Status quo ist, f√§llt es schwer, Verst√§ndnis f√ľr die geplanten Ma√ünahmen zu entwickeln. Je gefestigter die Rolle innerhalb der Abteilung wahrgenommen wird, desto st√§rker das Empfinden einer Bedrohung und daraus resultierender √Ąngste. Wird man f√ľr die neuen Anforderungen die erforderlichen F√§higkeiten besitzen? Ist die aktuelle Position in Gefahr? Ist das eigene Engagement √ľberhaupt noch gefragt? Eine klassische Auswirkung dieser Phase ist sinkende Produktivit√§t, da gewohnte Verhaltensweisen oft nicht mehr greifen.

Change-Management-Maßnahme: Das Management leistet intensive und verständnisvolle Aufklärungsarbeit.

Phase 2: Ablehnung und Verneinung

Hat man den ersten Schock √ľberwunden, werden die Ver√§nderung oft strikt abgelehnt und verneint. Dies kann dazu f√ľhren, dass Mitarbeiter eine gemeinsame Front bilden, die Ver√§nderungen als vollkommen √ľberfl√ľssig deklarieren und verweigern. So versuchen sie, sich selbst von der Sinnlosigkeit des Vorhabens und der Geringf√ľgigkeit der angestrebten Ver√§nderungen zu √ľberzeugen. Schlie√ülich lief doch bisher alles prima und soll daher so bleiben, wie es ist.

Change-Management-Ma√ünahme: Konsequenz. Aufkommende Zweifel an den geplanten Ma√ünahmen m√ľssen bei den betroffenen Mitarbeitern m√∂glichst schnell und vollst√§ndig ausger√§umt werden.

Phase 3: Rationale Akzeptanz

Ist die Change-Management-Ma√ünahme erfolgreich, folgt bei den betroffenen Mitarbeitern die Einsicht und die Erkenntnis, dass die angestrebten Ma√ünahmen unausweichlich sind. Was jedoch rational akzeptiert und verstanden wird, l√§sst sich noch lange nicht in pers√∂nliche Ver√§nderungsbereitschaft umwandeln. Im Gegenteil ‚Äď die neue Situation wird nun erst recht als unangenehm empfunden und man versucht ihr zu entkommen. Gelingt dies nicht, entsteht Frustration.

Change-Management-Maßnahme: Fördern der aktiven persönlichen Auseinandersetzung der betroffenen Mitarbeiter mit dem Veränderungsprozess.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz

In dieser entscheidenden Phase hat die Entwicklung zwar ihren Tiefpunkt, aber auch ihren Wendepunkt erreicht. Denn die Versuche, der Situation zu entkommen, sind gescheitert. Der empfundene Frust hat das Empfinden der eigenen Kompetenz auf ein Minimum schrumpfen lassen. An diesem Punkt angekommen tritt Kapitulation ein. Diese schafft Platz f√ľr die emotionale Akzeptanz des Unvermeidlichen. Nun kann wirklich produktiv mit der Einf√ľhrung neuer Abl√§ufe begonnen werden.

Change-Management-Ma√ünahme: Workshops und Gespr√§chsangebote zur Begleitung und Unterst√ľtzung w√§hrend dieser Phase der Neuausrichtung.

Phase 5: Ausprobieren und Lernen

In dieser Phase muss jeder Mitarbeiter herausfinden, wie die neuen Abl√§ufe f√ľr ihn aussehen k√∂nnen. Welche Kompetenzen k√∂nnen mit welchem Team am besten zur Geltung kommen? Lernbereitschaft, Flexibilit√§t und Kreativit√§t sind gefragt und werden tats√§chlich von den Verantwortlichen h√§ufig untersch√§tzt. Denn deren Bereitschaft, Fehler zuzulassen und den Mitarbeitern gen√ľgend Freiraum zum Ausprobieren und Lernen zu lassen, ist genauso wichtig wie die Akzeptanz der Mitarbeiter f√ľr die neuen Prozesse. Auf diese Weise k√∂nnen sich ganz von selbst neue interdisziplin√§re und abteilungs√ľbergreifende Kooperationen entwickeln und klare Perspektiven f√ľr die Zukunft der Zusammenarbeit entstehen. Diese neue, positive Grundstimmung tr√§gt dazu bei, dass das Produktivit√§tsniveau in dieser Phase wieder kontinuierlich ansteigt.

Change-Management-Ma√ünahme: Geduldiges Unterst√ľtzen und Ermutigung dieser Entwicklung durch die Verantwortlichen. Zuweisen neuer, den Kompetenzen entsprechender Aufgaben.

Phase 6: Erkenntnis

Nun ist es wichtig, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu f√∂rdern. Aus den Erkenntnissen der Phase des Ausprobierens und Lernens resultieren erste positive Erfahrungen, die das Selbstwertgef√ľhl der Mitarbeiter wieder ansteigen lassen. Auch die eigene Kompetenz wird wieder deutlicher wahrgenommen und generell werden die Ver√§nderungen und ihre Auswirkungen als zunehmend positiv empfunden.¬† Neue F√§higkeiten und Kenntnisse wurden erlernt und die Zukunft wirkt dadurch nicht mehr so bedrohlich, sondern eher vielversprechend.

Change-Management-Maßnahme: Erfolge sichtbar machen und feiern.

Phase 7: Integration

Die letzte Phase ist gepr√§gt durch die vollst√§ndige Integration der neuen F√§higkeiten und Kenntnisse in den Alltag. Die Trainingsma√ünahmen der letzten Phasen fassen Fu√ü. Die neuen Abl√§ufe sind etabliert und die Mitarbeiter haben ihren Platz gefunden. Diese erfolgreiche Entwicklung spiegelt sich sowohl in steigender Systemleistung als auch in der Erh√∂hung der Ver√§nderungskompetenz der gesamten Organisation wider. Aufgrund der gemachten Erfahrungen werden zuk√ľnftige Change-Prozesse schneller und einfacher ablaufen.

Fazit

Die Kenntnis der sieben Phasen der Ver√§nderung ist in der Vorbereitungsphase eines Change-Projektes enorm hilfreich, um entsprechende Ma√ünahmen zum Umgang mit den Reaktionen der Mitarbeiter schon im Vorfeld zu planen ‚Äď soweit sich etwas nicht Planbares wie emotionale Zust√§nde eben planen l√§sst. Gerade darin liegt jedoch die Herausforderung des Change-Management bei der Einf√ľhrung eines neuen IT-Projektes.

Dieser Beitrag ist Teil der SEEOcta-Projektmanagement-Reihe. In der Blog-Kategorie ‚ÄěSEEOcta‚Äú finden Sie alle gesammelten Beitr√§ge dieser Serie rund um die Einf√ľhrung eines neuen IT-Projektes.

[1] https://www.silicon.de/41591125/60-prozent-aller-it-projekte-nicht-im-plan

[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kostka / A. Mönch (2002) S. 11

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Rolf Holicki

Ein Beitrag von:

Rolf Holicki, Director Business Unit E-Invoicing, SAP&Web Prozesse, ist verantwortlich f√ľr die SAP-/WEB-Applikationen. Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrungen in den Bereichen E-Invoicing, SAP, Workflow und Gesch√§ftsprozessautomatisierung. Rolf Holicki ist seit 2005 bei SEEBURGER.