? IT-Projektmanagement: Mitarbeiter und Changemanagement
SEEOcta

SEEOcta – Mitarbeiter und Change-Management für Ihr erfolgreiches Projektmanagement

| | Director Business Unit E-Invoicing/SAP&Web Prozesse, SEEBURGER AG
Projektmanagement: Mitarbeiter

Die Einführung neuer IT-Projekte erfordert viel Fingerspitzengefühl im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Akzeptanz für ein neues Projekt ist nicht zwingendermaßen gegeben, Ängste und Unsicherheiten begleiten den Prozess und manche lehnen ihn strikt ab. Mit gezielter und gut geplanter Kommunikation lassen sich einige Bedenken und Vorbehalte ausräumen. Weitere wertvolle Ansätze, den Weg für die Einführung eines neuen IT-Projektes zu ebnen, bietet Veränderungsmanagement. Lernen Sie in diesem Teil den Aspekt Change-Management des SEEOcta-Konzepts von SEEBURGER kennen.

Die SEEOcta-Blog-Serie beleuchtet alle Bereiche, die bei der Planung von Digitalisierungs- und Integrationsvorhaben in Unternehmen zum Tragen kommen. Diese Impulse bilden eine Grundlage und einen Leitfaden für Ihre Projektplanung und helfen Ihnen sicherzustellen, dass Sie alle Aspekte bei der Einführung eines IT-Projektes berücksichtigen.

Unternehmen sind aufgrund der rasant fortschreitenden Digitalisierung einem enormen Veränderungsdruck ausgesetzt. Prozesse müssen schnell angepasst, optimiert und neue Systeme eingeführt werden. Hierfür werden neue IT-Projekte eilig ins Leben gerufen, die jedoch laut einer Studie von Forrester Research[1] nur zu 40 Prozent erfolgreich sind. Häufig werden Zeit- und Kostenrahmen überschritten und die gesteckten Ziele nur teilweise erreicht. Ein wesentlicher Grund für den Misserfolg ist, dass in vielen Fällen am Faktor „Mensch“ vorbeigeplant wird. Neben einem wohl durchdachten Kommunikationsplan, auf den wir in unserem Beitrag SEEOcta – erfolgreiche und gezielte Mitarbeiterkommunikation näher eingehen, sind projektbegleitende Change-Management-Maßnahmen unverzichtbar für den Erfolg eines IT-Projektes.

Akzeptanz durch Change-Management

Dass der Mensch Veränderungen äußerst skeptisch gegenübersteht, ist nicht neu. Im Gegenteil. Im Laufe der Evolution hat er sich so vor möglichen Gefahren, die das Unbekannte bergen könnte, geschützt. Bis heute kann er nicht aus seiner Haut heraus. Erst, wenn er durch gezielte Maßnahmen von der Unbedenklichkeit, ja im besten Falle vom Nutzen der Neuerungen überzeugt werden kann, ist er grundsätzlich in der Lage, diese auch zu akzeptieren. Doch gerade bei Führungskräften existieren häufig Bedenken, die eigene Machtposition, die sie sich innerhalb etablierter Systeme oft über Jahre hinweg aufgebaut haben, einzubüßen. Denn in einer neuen Umgebung zählt das alte Wissen oft nicht mehr. Man muss sich neu orientieren und möglicherweise an veränderte Organisationsstrukturen anpassen. Nicht jeder ist dazu bereit.

Gerade bei umfangreichen IT-Projekten ist Change-Management unverzichtbar, damit die betroffenen Mitarbeiter im Laufe des Veränderungsprozesses ihre neue Rolle finden und motiviert mitarbeiten können. Beim Change-Management geht es zunächst darum, den betroffenen Mitarbeitern mittels eines gut durchdachten Kommunikationsplans all die Informationen zu liefern, die ihnen helfen, eine persönliche Entscheidung dahingehend zu fällen, ob und wie sie die neue Situation annehmen. So kann durch proaktive Kommunikation die Projektlaufzeit von IT-Projekten deutlich, nicht selten um 12 Monate und mehr verkürzt werden. Denn die Einbindung der Mitarbeiter eröffnet die Chance, Widerstände frühzeitig zu erkennen und abzubauen. Projektkosten bleiben hierdurch auf einem planbaren Niveau. Zusätzlich wird das Risiko reduziert, dass Projekte am Widerstand der Mitarbeiter komplett scheitern.

Beim Change-Management die emotionale Entwicklung berücksichtigen

Wie kann es überhaupt dazu kommen, dass die Widerstände in der Belegschaft gegen die Einführung eines neuen IT-Projektes so groß sind, dass dieses daran zu scheitern droht? Reicht es nicht aus, sich auf die vorhandenen Strukturen zu fokussieren und die Change-Management-Prozesse an ihnen auszurichten? Natürlich nicht, denn ein wesentlicher Aspekt wird hierbei komplett vernachlässigt: die emotionale Entwicklung, die ein Veränderungsprozess in den Mitarbeitern auslöst. Der Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaftler an der Fachhochschule der Wirtschaft in Paderborn, Prof. Dr. Richard K. Streich, hat im Zuge seiner Forschungen zu menschlichen Verhaltensmustern in Veränderungssituationen erkannt, dass diese Entwicklung sowohl bei Einzelpersonen, als auch bei ganzen Organisationen einem ganz typischen Ablauf folgt, der sich in einer Veränderungskurve darstellen lässt. Diese verläuft in sieben Phasen mit Höhen und Tiefen in Aktivität, Produktivität und Motivation. Beginnend mit dem Schock, den die Ankündigung von Veränderungen durch den Einsatz neuer IT-Systeme zunächst beim Mitarbeiter auslöst, bis schließlich zur Akzeptanz und Integration der neuen Denk- und Verhaltensmuster in den Arbeitsalltag. Berücksichtigt man diese, läuft die Einführung eines neuen IT-Projektes in der Regel deutlich reibungsloser ab.

Veränderung der wahrgenommenen Kompetenz

Abbildung 1: Veränderung der wahrgenommenen Kompetenz[2]

Die sieben Phasen der emotionalen Entwicklung beim Change-Management

Phase 1: Schock

Die ganz natürlichen Reaktionen eines Menschen auf die Ankündigung umfassender Veränderungen reichen von Überraschung bis hin zu Schock. Je nachdem, wie zufrieden man mit dem Status quo ist, fällt es schwer, Verständnis für die geplanten Maßnahmen zu entwickeln. Je gefestigter die Rolle innerhalb der Abteilung wahrgenommen wird, desto stärker das Empfinden einer Bedrohung und daraus resultierender Ängste. Wird man für die neuen Anforderungen die erforderlichen Fähigkeiten besitzen? Ist die aktuelle Position in Gefahr? Ist das eigene Engagement überhaupt noch gefragt? Eine klassische Auswirkung dieser Phase ist sinkende Produktivität, da gewohnte Verhaltensweisen oft nicht mehr greifen.

Change-Management-Maßnahme: Das Management leistet intensive und verständnisvolle Aufklärungsarbeit.

Phase 2: Ablehnung und Verneinung

Hat man den ersten Schock überwunden, werden die Veränderung oft strikt abgelehnt und verneint. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter eine gemeinsame Front bilden, die Veränderungen als vollkommen überflüssig deklarieren und verweigern. So versuchen sie, sich selbst von der Sinnlosigkeit des Vorhabens und der Geringfügigkeit der angestrebten Veränderungen zu überzeugen. Schließlich lief doch bisher alles prima und soll daher so bleiben, wie es ist.

Change-Management-Maßnahme: Konsequenz. Aufkommende Zweifel an den geplanten Maßnahmen müssen bei den betroffenen Mitarbeitern möglichst schnell und vollständig ausgeräumt werden.

Phase 3: Rationale Akzeptanz

Ist die Change-Management-Maßnahme erfolgreich, folgt bei den betroffenen Mitarbeitern die Einsicht und die Erkenntnis, dass die angestrebten Maßnahmen unausweichlich sind. Was jedoch rational akzeptiert und verstanden wird, lässt sich noch lange nicht in persönliche Veränderungsbereitschaft umwandeln. Im Gegenteil – die neue Situation wird nun erst recht als unangenehm empfunden und man versucht ihr zu entkommen. Gelingt dies nicht, entsteht Frustration.

Change-Management-Maßnahme: Fördern der aktiven persönlichen Auseinandersetzung der betroffenen Mitarbeiter mit dem Veränderungsprozess.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz

In dieser entscheidenden Phase hat die Entwicklung zwar ihren Tiefpunkt, aber auch ihren Wendepunkt erreicht. Denn die Versuche, der Situation zu entkommen, sind gescheitert. Der empfundene Frust hat das Empfinden der eigenen Kompetenz auf ein Minimum schrumpfen lassen. An diesem Punkt angekommen tritt Kapitulation ein. Diese schafft Platz für die emotionale Akzeptanz des Unvermeidlichen. Nun kann wirklich produktiv mit der Einführung neuer Abläufe begonnen werden.

Change-Management-Maßnahme: Workshops und Gesprächsangebote zur Begleitung und Unterstützung während dieser Phase der Neuausrichtung.

Phase 5: Ausprobieren und Lernen

In dieser Phase muss jeder Mitarbeiter herausfinden, wie die neuen Abläufe für ihn aussehen können. Welche Kompetenzen können mit welchem Team am besten zur Geltung kommen? Lernbereitschaft, Flexibilität und Kreativität sind gefragt und werden tatsächlich von den Verantwortlichen häufig unterschätzt. Denn deren Bereitschaft, Fehler zuzulassen und den Mitarbeitern genügend Freiraum zum Ausprobieren und Lernen zu lassen, ist genauso wichtig wie die Akzeptanz der Mitarbeiter für die neuen Prozesse. Auf diese Weise können sich ganz von selbst neue interdisziplinäre und abteilungsübergreifende Kooperationen entwickeln und klare Perspektiven für die Zukunft der Zusammenarbeit entstehen. Diese neue, positive Grundstimmung trägt dazu bei, dass das Produktivitätsniveau in dieser Phase wieder kontinuierlich ansteigt.

Change-Management-Maßnahme: Geduldiges Unterstützen und Ermutigung dieser Entwicklung durch die Verantwortlichen. Zuweisen neuer, den Kompetenzen entsprechender Aufgaben.

Phase 6: Erkenntnis

Nun ist es wichtig, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu fördern. Aus den Erkenntnissen der Phase des Ausprobierens und Lernens resultieren erste positive Erfahrungen, die das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter wieder ansteigen lassen. Auch die eigene Kompetenz wird wieder deutlicher wahrgenommen und generell werden die Veränderungen und ihre Auswirkungen als zunehmend positiv empfunden.  Neue Fähigkeiten und Kenntnisse wurden erlernt und die Zukunft wirkt dadurch nicht mehr so bedrohlich, sondern eher vielversprechend.

Change-Management-Maßnahme: Erfolge sichtbar machen und feiern.

Phase 7: Integration

Die letzte Phase ist geprägt durch die vollständige Integration der neuen Fähigkeiten und Kenntnisse in den Alltag. Die Trainingsmaßnahmen der letzten Phasen fassen Fuß. Die neuen Abläufe sind etabliert und die Mitarbeiter haben ihren Platz gefunden. Diese erfolgreiche Entwicklung spiegelt sich sowohl in steigender Systemleistung als auch in der Erhöhung der Veränderungskompetenz der gesamten Organisation wider. Aufgrund der gemachten Erfahrungen werden zukünftige Change-Prozesse schneller und einfacher ablaufen.

Fazit

Die Kenntnis der sieben Phasen der Veränderung ist in der Vorbereitungsphase eines IT-Projektes enorm hilfreich, um entsprechende Maßnahmen zum Umgang mit den Reaktionen der Mitarbeiter schon im Vorfeld zu planen – soweit sich etwas nicht Planbares wie emotionale Zustände eben planen lässt. Gerade darin liegt jedoch die Herausforderung des Change-Management bei der Einführung eines neuen IT-Projektes.

Dieser Beitrag ist Teil der SEEOcta-Reihe. In der Blog-Kategorie „SEEOcta“ finden Sie alle gesammelten Beiträge dieser Serie rund um die Einführung eines neuen IT-Projektes.

[1] https://www.silicon.de/41591125/60-prozent-aller-it-projekte-nicht-im-plan

[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kostka / A. Mönch (2002) S. 11

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Rolf Holicki

Ein Beitrag von:

Rolf Holicki, Director Business Unit E-Invoicing, SAP&Web Prozesse, ist verantwortlich für die SAP-/WEB-Applikationen. Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrungen in den Bereichen E-Invoicing, SAP, Workflow und Geschäftsprozessautomatisierung. Rolf Holicki ist seit 2005 bei SEEBURGER.