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SEEOcta

SEEOcta – Erfolgreiches IT-Projektmanagement durch gezielte Mitarbeiterkommunikation

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Projektmanagement: Mitarbeiter

SEEOcta ist ein ganzheitlicher Beratungsansatz für Projektmanagement in der IT. Die Mitarbeiter sind eine Schlüsselkomponente für die erfolgreiche Durchführung eines IT-Projektes. Damit Mitarbeiter jedoch zum Gelingen eines Projektes optimal beitragen können und wollen, spielen drei Faktoren eine wesentliche Rolle: Kommunikation, Changemanagement und Schulung. Dieser Beitrag befasst sich mit dem SEEOcta-Ansatz „Kommunikation“.

Die SEEOcta-Blog-Serie beleuchtet das Thema Projektmanagement aus acht Perspektiven. Sie erhalten einen Ăśberblick ĂĽber alle Bereiche, die bei der Planung von Digitalisierungs- und Integrationsvorhaben in Unternehmen zum Tragen kommen. Diese Impulse bilden eine Grundlage und einen Leitfaden fĂĽr Ihre Projektplanung und helfen Ihnen sicherzustellen, dass Sie alle Aspekte bei der EinfĂĽhrung eines IT-Projektes berĂĽcksichtigen.

Was ist SEEOcta? Einen Ăśberblick ĂĽber das SEEBURGER Projektmanagement-Konzept erhalten Sie in unserem einfĂĽhrenden Blogbeitrag. Dies ist der erste Teil zur Mitarbeiterperspektive des SEEOcta: Kommunikation.

Projektmanagement beinhaltet immer auch Veränderungsmanagement. Und Veränderungen wirken sich in mehrere Richtungen aus. Sie betreffen naturgemäß die bestehenden Prozesse, die ja durch die geplanten IT-Projekte verbessert werden sollen.  Weitaus stärker wirken sich die Veränderungen jedoch auf die Mitarbeiter aus. Und zwar nicht allein auf diejenigen, die unmittelbar von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind, sondern auch auf diejenigen, die am Veränderungsprozess selbst beteiligt sind.

Die Standish Group, die sich als unabhängiges IT-Beratungshaus seit über drei Jahrzehnten mit IT-Projektmanagement befasst, hat circa 40.000 Einzelprojekte untersucht und die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten in den sogenannten „CHAOS-Reports“ regelmäßig veröffentlicht. Sie kam zu folgender Erkenntnis:

Erfolgsfaktoren fĂĽr IT Projekte

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren fĂĽr IT Projekte[1]

Zwei Drittel des gesamten IT-Projekterfolges hängen von den involvierten Menschen und der Art und Weise ab, wie man diese Mitarbeiter in das Projekt einbindet. Mit klassischem IT-Projektmanagement hingegen wird weniger als ein Drittel der Erfolgsfaktoren abgedeckt. Aus diesem Grund räumen wir dem Faktor „Mitarbeiter“ in der SEEOcta-Serie einen ganz besonderen Stellenwert ein.

Die Mitarbeiterperspektive des SEEOcta
Abbildung 2: Die Mitarbeiterperspektive des SEEOcta

Kommunikation – ein wesentlicher Teil des Projektmanagements bei der Einführung von IT-Projekten

Die Einführung neuer IT-Prozesse bringt Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen in einem Unternehmen mit sich. Über lange Zeiträume gewachsene Prozesse werden überdacht,komplett neu definiert oder einfach wegrationalisiert.Die gesamte Unternehmensstruktur wird dabei an aktuelle Anforderungen und Gegebenheiten neu angepasst. Alte Gewohnheiten aufzugeben und sich an neue Arbeitsweise anzupassen, führt auf Mitarbeiterebene im besten Falle zu Verunsicherungen bis hin zu strikter Ablehnung.  Damit Sie bei Ihren Mitarbeitern eine positive Grundhaltung für ein IT-Projekt schaffen, sind offene Kommunikation einhergehend mit konsequentem Veränderungsmanagement ausschlaggebend:

  • Machen Sie Ihren Mitarbeitern die Vorteile der Neuerungen klar. So fällt es diesen leichter, sie zu akzeptieren.
  • Machen Sie sogenannte Key User in Ihrem Unternehmen ausfindig, die Sie zur richtigen Zeit mit den richtigen Informationen versorgen, damit diese damit Offenheit und Akzeptanz in der Belegschaft schaffen können.
  • Bauen Sie bereits im Vorfeld Hierarchien und Statusdenken ab. Ein Verbesserungsprozess bringt das gesamte Unternehmen weiter. Je stärker das Wir-GefĂĽhl in einem Unternehmen, desto größer die Bereitschaft, sich an diesem Prozess zu beteiligen.
  • Steigern Sie auf diese Weise auch die Akzeptanz fĂĽr den höheren Arbeitsaufwand während der EinfĂĽhrungsphase. Häufig laufen beispielsweise papiergebundene und digitale Prozesse parallel ab. Mitarbeiter, die verstehen, dass diese Ăśbergangsphasen unvermeidlich sind, engagieren sich bereitwilliger, diese schnell und reibungslos zu ĂĽberwinden.
  • Halten Sie Ihrem Key User den RĂĽcken frei und schaffen Sie die erforderlichen Rahmenbedingungen, damit er seine Rolle optimal ausĂĽben kann. So kann er unter anderem dafĂĽr sorgen, dass Prioritäten richtig gesetzt werden.

Kontinuierliches und konsequentes Veränderungsmanagement und offene Kommunikation sind wesentliche Erfolgsfaktoren für die Einführung neuer IT-Projekte. Der Zusammenhang von Produktivität und Veränderungsmanagement wird in Abbildung 3 gut erkennbar.

Veränderungsmanagement und Produktivität

Abbildung 3: Veränderungsmanagement und Produktivität[2]

Durch die enge Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und Key User können bereits in der Vorbereitungsphase Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche positiven und negativen Einflüsse das IT-Projekt auf die tägliche Arbeit der Beschäftigten und deren Zusammenarbeit hat und welche Akzeptanz für diese Veränderungen vorherrscht. Und diese ist meist sehr gering bis überhaupt nicht vorhanden. Daher ist es umso wichtiger, Zweck und Nutzen des Projektes offen und klar an die Mitarbeiter zu kommunizieren und ihnen die sich daraus ergebenden Konsequenzen zu verdeutlichen. Nur so erhalten Sie die Chance auf Akzeptanz.

Drei weitere Faktoren tragen maßgeblich dazu bei, dass Ihre Mitarbeiter ein IT-Projekt mittragen. Und diese drei Faktoren drehen sich um grundlegende persönliche Bedürfnisse, die wir alle haben, nämlich:

  • Sicherheit
    Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Gewissheit, dass die aus dem Projekt resultierenden Veränderungen sie nicht in ihrer Stellung bedrohen.
  • Wertschätzung
    Involvieren Sie Ihre Mitarbeiter und geben Sie ihnen das GefĂĽhl, einen wichtigen Beitrag zum Gelingen des Projektes zu leisten, indem Sie sie einbinden.
  • Persönliche Perspektiven
    Stellen Sie Ihren Mitarbeitern neue Aufgaben oder Verantwortungsbereiche in Aussicht, die ihnen neue Entwicklungsperspektiven bieten.

Intelligente Kommunikation – Auswirkung und Nutzen des IT-Projektes

Wie erreichen Sie es, Ihren Mitarbeitern die Gewissheit zu vermitteln, dass diese Bedürfnisse befriedigt werden? Durch gute, zielgerichtete Kommunikation. Nun kann man den Faktor „Mitarbeiter“ in diesem Zusammenhang nicht als homogene Einheit betrachten. Die Bildung von Zielgruppen, die sich an den Unternehmensstrukturen orientieren, hilft, die Auswirkungen und den Nutzen der Projekteinführung entsprechend an die betroffenen Mitarbeiter zu kommunizieren. Hierbei haben die Kommunikationsmaßnahmen unterschiedliche Reichweiten und wirken sich somit auch unterschiedlich auf die Verhaltensänderung der Mitarbeiter aus.  Welche Kommunikationsmaßnahmen gewählt werden und welche Wirkungstiefe damit erzielt werden kann, ist aus nachstehende Abbildung gut ersichtlich – und eines wird deutlich: Engagierte Führungskräfte tragen maßgeblich zum dazu bei, die Akzeptanz für ein neues Projekt durch zielgerichtete Kommunikation zu fördern.

Wirkung/Reichweite KommunikationsmaĂźnahmen

Abbildung 4: Wirkung/Reichweite KommunikationsmaĂźnahmen[3]

Der Kommunikationsplan für ein zielgerichtetes Veränderungsmanagement

Wie bereits erwähnt, sollten die Mitarbeiter nicht als eine homogene Gesamtheit betrachtet werden. Sie teilen sich in unterschiedliche Zielgruppen, von Unternehmens- und Bereichsleitung über Abteilungen, Referate, Key User und Multiplikatoren und Mitarbeiter/Anwender in den Fachabteilungen auf. Die verfügbaren Kommunikationskanäle, über die diese unterschiedlichen Zielgruppen erreicht werden können, sind in Abbildung 4 in den Kontext ihrer Reichweite und Wirkungstiefe gesetzt. In einem Kommunikationsplan gilt es nun festzulegen, welche Zielgruppe wann über welches Medium adressiert werden soll, um

  • Transparenz ĂĽber Projektziele, Status quo, nächste Schritte und die jeweiligen Ansprechpartner zu erreichen,
  • Nutzen des IT-Projektes zu vermitteln und
  • Vertrauen zu bilden.

Hat man die relevanten Zielgruppen, deren Informationsbedarf und die verfügbaren Kommunikationsmedien definiert, können die darauf bezogenen Kommunikationsmaßnahmen im Detail geplant werden:

  • Welchen Informationsbedarf haben die einzelnen Zielgruppen?
  • Welche Kommunikationsmedien stehen hierfĂĽr zur VerfĂĽgung?
  • Welche Projektziele werden in welcher Projektphase mit welchem Medium an welche Zielgruppe kommuniziert?

Eine einfache Tabelle, wie in Abbildung 5 beispielhaft dargestellt, reicht fĂĽr die Planung schon aus:

MaĂźnahmeInformation ĂĽber den Projektfortschritt
ProjektphaseHauptuntersuchung
Zielgruppe(n)Mitarbeiter der Fachabteilung
MediumRundmail
Inhalt
  • Projektziele
  • Ergebnisse der Voruntersuchung
  • Weitere Planungen
TerminKalenderwoche
Aufwände beim Empfänger5 Minuten
VerantwortlichProjektleiter
Abbildung 5:  Exemplarische Beschreibung einer Kommunikationsmaßnahme[4]

Projektmanagement nur mit gezielter und gut geplanter Mitarbeiterkommunikation

Ein umfassendes Kommunikationsmanagement ist bei komplexen IT Projekten unabdingbar. Klare Definitionen und die Bereitstellung der jeweiligen Daten sorgen fĂĽr mehr Transparenz bei allen Beteiligten eines Projekts. Somit stellt der Kommunikationsplan das zentrale Dokument dar, um einen geregelten und strukturierten Informationsaustausch ĂĽber alle Hierarchien in der Projektorganisation sicher zu stellen. Eine gut organisierte Projektkommunikation ist ein ausschlaggebender Faktor, der in der heutigen Wirtschaft ĂĽber den Erfolg eines Projekts entscheidet.

Zwei weitere Faktoren, die sich im SEEOcta auf die Mitarbeiter beziehen, sind maßgeblich für das Gelingen eines IT-Projektes: Changemanagement und Mitarbeiterschulung. Lesen Sie mehr darüber in unseren Blogbeiträgen.

Mit 35 Jahren Erfahrung im Bereich Konzeption, Beratung und Implementierung von IT-Projekten unterstĂĽtzen die SEEBURGER Consulting Mitarbeiter mittlerweile ĂĽber 10.000 Kunden weltweit erfolgreich bei der Planung und EinfĂĽhrung neuer IT-Projekte.

Dieser Beitrag ist Teil der SEEOcta-Projektmanagement-Reihe. In der Blog-Kategorie „SEEOcta“ finden Sie alle gesammelten Beiträge dieser Serie rund um die Einführung eines neuen IT-Projektes.

[1] In Anlehnung an „Warum IT-Projekte ohne Changemanagement scheitern“ von Ingo Sauer aus UPLOAD Magazin, November 2016

[2] Abbildung aus BMI Organisationskonzept elektronische Verwaltungsarbeit – Projektleitfaden  S. 18, in Anlehnung an IBM Making Change Work Studie 2017, S. 6

[3] Abbildung aus BMI Organisationskonzept elektronische Verwaltungsarbeit – Projektleitfaden S. 19 in Anlehnung an Berner, Methoden der Veränderung, https://www.umsetzungsberatung.de/methoden/methoden.php

[4] aus BMI Organisationskonzept elektronische Verwaltungsarbeit – Projektleitfaden

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Andres Mathot

Ăśber den Autor:

Andres Mathot ist seit 2015 bei der SEEBURGER AG als E-Invoicing Experte tätig. Als kompetenter Ansprechpartner für die SEEBURGER E-Invoicing Lösungen, ist er für die Beratung, Planung, Umsetzung, Steuerung, Testen sowie die Abnahme von Implementierungsprojekten verantwortlich. Hierbei definiert er gemeinsam mit unseren Kunden die E-Invoicing Anforderungen und deren Umsetzungen sowohl als Cloud als auch On-Premises für den Rechnungseingang sowie -ausgang.