? Als agile Organisation die digitale Transformation meistern
SEEOcta

SEEOcta: Die agile Organisation

| | Director Business Unit E-Invoicing/SAP&Web Prozesse, SEEBURGER AG
SEEOcta: Die agile Organisation

Was macht Unternehmen erfolgreich und langfristig wettbewerbsfähig? Sie haben nicht nur in Sachen Geschwindigkeit, Flexibilität und Innovation die Nase vorn. Sie haben es geschafft, mit der digitalen Transformation mitzuhalten, ja sie sogar mit zu gestalten. Sie gehören zu den digitalen Vorreitern. Dabei setzen sie aber nicht nur auf neue Technologien, sondern haben ihre Organisation für die neuen digitalen Möglichkeiten fit gemacht. Die agile Organisation beinhaltet für Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation zentrale Gestaltungselemente.

Die SEEOcta-Blog-Serie beleuchtet alle Bereiche, die bei der Planung von Digitalisierungs- und Integrationsvorhaben in Unternehmen zum Tragen kommen. Diese Impulse bilden eine Grundlage und einen Leitfaden für Ihre Projektplanung und helfen Ihnen sicherzustellen, dass Sie alle Aspekte bei der Einführung eines IT-Projektes berücksichtigen.

Reifegradmodell agile Organisation

Der Einsatz agiler Organisationsstrukturen erhöht die Möglichkeiten eines Unternehmens, sich nicht nur schneller und flexibler an sich ändernde Anforderungen anzupassen, sondern dieses sogar (pro-) aktiv zu gestalten. Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Organisationsform? In einer im Mai 2017 von Kienbaum im Auftrag der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeber bayme vbm erstellten Studie „Die richtige Organisation zur digitalen Transformation“[1] wurde der digitale Reifegrad eines Unternehmens und die jeweils entsprechenden unterschiedlichen Organisationsformen unterschieden. Hierbei wurde eine Aufteilung in eindimensionale klassische, zweidimensionale hybride digitale und agile Organisationsformen vorgenommen.

ReifegradBezeichnungErläuterung
1Klassische OrganisationDie Organisation ist vorwiegend klassisch aufgebaut. Digitale Initiativen wurden noch nicht gestartet und digitale Technologien haben weder das Produkt- und Serviceportfolio noch die Produktions- und Leistungserbringungsprozesse beeinflusst. Auch die Kundenschnittstelle wurde noch nicht durch digitale Lösungen erweitert.
2Hybride OrganisationDie Organisationsstrukturen sind nach wie vor klassisch ausgerichtet. Es gibt aber bereits erste Digitalprojekte und -erfahrungen, vereinzelt in speziellen Organisationseinheiten (z.B. IT, F&E). Eine übergreifende Digitalstrategie existiert jedoch nicht, ggf. lediglich in einzelnen Geschäftsbereichen. Eine klare Verortung von Digital-Verantwortlichen gibt es nicht.
3Digitale OrganisationEs existieren eine Digitalstrategie sowie Digital-Verantwortliche (z. B. CDO oder Leiter Digital). Digitale Geschäftsmodelle werden mit Hilfe von agilen Entwicklungsmethoden und intelligente Technologien entwickelt. Insbesondere die Kundenschnittstelle sowie Geschäftsprozesse sind digitalisiert. Das Unternehmen befindet sich aktiv auf dem Weg der digitalen Transformation.
4Agile OrganisationDie Organisation agiert flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ auf die Veränderungen im Markt. Ebenfalls werden die eigenen Prozesse situativ digitalisiert und an die neuen Gegebenheiten angepasst. Digitale Geschäftsmodelle sind umgesetzt. Zudem existiert ein breites Netzwerk aus Kooperationspartnern, worüber die digitale Wertschöpfung erzeugt wird (Ökosystem). Eine innovative und agile Unternehmenskultur wird gelebt.

Quelle: Kienbaum

Wenig überraschend kommt die Studie zu dem Schluss, dass die Digitalisierung in den Unternehmen besonders gut vorankommt, in welchen eine passende Organisationsform geschaffen wurde. Agile Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad sind am ehesten in der Lage, schnell auf Marktveränderungen wie eine schwankende Nachfrage oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse zu reagieren. Dabei bedingen sich Agilität und digitaler Reifegrad gegenseitig. Sind erst die richtigen Organisationsformen geschaffen, bedeutet die Digitalisierung eine große Chance. Yvonne Balzer, Head of Digital Division bei Kienbaum und Mitglied der Geschäftsleitung erklärt in diesem Zusammenhang: „Mit der Digitalisierung geht ein Wandel von funktionalen Organisationsstrukturen zu agilen Netzwerkorganisationen einher. Diese Weiterentwicklung vollzieht sich evolutionär, nicht revolutionär.“[2] Es ist daher fast schon ernüchternd festzustellen, dass noch immer rund zwei Drittel der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen erst auf den unteren beiden Stufen des digitalen Reifegrads befinden und noch am Anfang der digitalen Transformation stehen. Kein Zusammenhang wurde hingegen zwischen der digitalen Reife und der Unternehmensgröße festgestellt. Jedoch sind Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen durchschnittlich digital reifer. Lesen Sie mehr zum Digitale Ökonomie und der Reifegrad der Digitalisierung.

Digitaler Reifegrad der teilnehmenden Unternehmen

Abbildung 1: Aus Studie „Die richtige Organisation zur digitalen Transformation“ bayme vbm – Mai 2017, Seite 5

Wo liegt die Verantwortung für die Entwicklung zur agilen Organisation?

Wer ist in einem Unternehmen dafür verantwortlich, dass aus einer klassischen eine agile Organisation wird? Laut Studie gelingt die digitale Transformation nur dann, wenn sie unternehmensintern getrieben wird. Erfolgreich sind die Organisationen, die die digitale Transformation zur Chefsache erklären. Geschäftsführer oder CEOs sind als Strategen und Entscheider prädestiniert dafür, den digitalen Wandel ganzheitlich zu etablieren und voran zu treiben. Unternehmen, die zusätzlich eine eigene Digitaleinheit unterhalten, die die digitale Transformation fachbereichsübergreifend fokussiert, haben einen besonders hohen digitalen Reifegrad.

Verantwortung der Digitalisierung und digitale Reifegradprofile

 

Abbildung 2: Aus Studie „Die richtige Organisation zur digitalen Transformation“ bayme vbm – Mai 2017, Seite 24

Notwendigkeit agiler Organisation

Zu Zeiten von Henry Ford wurden Unternehmen gerade durch die Einführung strenger hierarchischer und starrer Strukturen erfolgreich. Die ökonomische Welt war einfacher, berechenbarer und dadurch klarer zu steuern. Heutzutage, in unserer sich schnell verändernden und komplexen Welt, reicht diese Organisationsform nicht mehr aus. Dem ehemaligen Nokia CEO wurde dies zum Verhängnis. Kurz vor der Übernahme durch Microsoft musste er eingestehen: „…we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost“[3]. Agilität ist in unseren schnelllebigen Zeiten nicht mehr nur eine Option, sie bestimmt letztendlich, wer am Markt besteht.

Agilität ist ungleich Flexibilität

Oft wird jedoch in der Praxis Agilität mit Flexibilität gleichgesetzt. Zwar ist eine agile Organisationsform sehr flexibel, aber eine flexible Organisationsform ist nicht immer agil. Agil bedeutet beweglich, flexibel hingegen anpassungsfähig. Und das ist oft genau das Gegenteil dessen, was Unternehmen zu Vorreitern macht. Bewegliche, agile Unternehmen sind in der Lage, eine Umgebung selbst zu gestalten und neue Bedingungen zu schaffen. Flexible Organisationen sind lediglich in der Lage, sich den bereits von anderen geschaffenen Gegebenheiten anzupassen. Diese werden zwar bestehen, jedoch nie voranschreiten.

Die Vorteile einer agilen Organisation

Und warum reicht es nicht aus, sich einfach nur anzupassen? Weil man dann von den anderen überholt wird. Marktbestimmend sind diejenigen, die Kundenwünsche antizipieren und selbst gestalten, anstatt diesen Wünschen lediglich zu folgen. Oft wissen die Kunden nämlich gar nicht, was ihnen fehlt, bevor ein findiges Unternehmen es ihnen zeigt. In der McKinsey & Company Veröffentlichung „The five trademarks of agile organisations“[4] wird beschrieben, wie folgende positive Effekte durch die Umstellung auf agile Organisationsformen zustande kommen:

  • größere Kundenorientierung
  • höhere Kundenzufriedenheit
  • Verkürzung der time-to-market-Zeit
  • größere Umsatzsteigerung
  • Effizienzsteigerung
  • geringere Kosten
  • engagiertere Belegschaft

Grundsätzlich führt Agilität in Organisationen vor allem dazu, schnell und effektiv auf neue Marktbedingungen und Anforderungen reagieren zu können.

Umsetzung einer agilen Organisationsform

Wie kann ein Unternehmen also eine agile Organisationsstruktur etablieren? Hierfür gibt es ein paar einfache Maßnahmen, um diesen Prozess anzustoßen:

  • Gemeinsame agile Werte wie Mut und Offenheit sowie Fokus und Commitment im Selbstverständnis des Unternehmens und der Mitarbeiter verankern.
  • Distanzen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verringern und eine offene und intensive Kommunikation als Grundlage für eine agile Unternehmenskultur schaffen.
  • Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern und ihnen gleichzeitig entsprechende Freiheiten in der Ausübung ihrer Tätigkeit gewähren.
  • Die Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden als oberste Priorität in die eigenen Überlegungen und Aktivitäten einbinden.
  • Etablierung einer Kultur der Offenheit und des Vertrauens im Gegensatz zu Kontroll- und Weisungsinstrumenten, wie sie hierarchischen und tayloristischen Organisationsformen oft üblich sind.
  • Agile Arbeitsprozesse und Arbeitsmethoden, um sich schneller an Veränderungen anpassen zu können. Hierzu zählen beispielsweise agile Meeting-Formate wie tägliche Stand-ups von nicht mehr als 15 Minuten.

Agile Organisationen erfordern agile Mitarbeiter

Agile Organisationen müssen gelebt werden. Sie setzen sich idealerweise aus Mitarbeitern zusammen, die über ausgeprägte fachliche Kompetenzen verfügen, vielseitig interessiert und lernbegierig sind. Ihr Wertesystem genügt hohen moralischen Ansprüchen und passt somit gut zu den oben beschriebenen agilen Unternehmenswerten. Aus dem Lernprozess motivieren sich die Mitarbeiter, Spitzenleistungen auf ihren Fachgebieten zu erbringen, die sie interessieren und herausfordern. Dafür erwarten sie ein hohes Maß an spürbarer Wertschätzung durch andere. Es ist ihnen wichtig, Teil einer Wertegemeinschaft zu sein.

Für agile Teams prädestinierte Organisationsbereiche

Besonders agil sind die Organisationsbereiche eines Unternehmens ausgestaltet, in denen “geistige Wertschöpfung” entsteht. Sie setzen agile Prinzipien zu 100 % um und werden in Form agiler Teams organisiert. Zuvorderst sind das die Forschungs- und Entwicklungsbereiche. Auch Prototypenbau, Marketing, Vertrieb, Werkzeugbau und viele Servicebereiche gehören – je nach Branche mehr oder weniger – dazu. In klassischen Fertigungsbereichen, in denen es um die massenhafte Produktion materieller Güter geht, finden wir Formen der Lean-Organisation, die auch zu den agilen Organisationsformen gezählt wird.

Fazit

Soll durch den Einsatz neuer IT-Systeme die angestrebte digitale Transformation zum Erfolg geführt werden, ist es erforderlich, sich von klassischen hin zu agilen Organisationsformen zu entwickeln. Die Umgestaltung der Organisation zu agilen Formen funktioniert nur durch den richtigen Führungsansatz, durchdachte Konzepte zur Operationalisierung, unterstützende Systeme sowie das geeignete Personal, das eine synergetischen Mischung von Eigenschaften ermöglicht. Durch Offenheit, Vertrauenskultur und Kollaboration werden solche Organisationsformen gefördert.

Agile Organisationen bleiben gegenüber traditionelle „Siloorganisationen“ aufgaben-, situations- und bedingungsübergreifend robust und effektiv. Auf destabilisierende Störung der Unternehmensumgebung / des Marktumfelds reagieren sie proaktiv und schnell. Agile Organisationen sind in der Lage, mehrere Lösungsmöglichkeiten innovativ einzusetzen und nahtlos von einer zur anderen überzugehen. Dies führt über eine effiziente Anpassungsfähigkeit zur hinaus, in dem sie Arbeitsprozesse und Organisation situationsbedingt agil ändern und selbst gestalten.

Dieser Beitrag ist Teil der SEEOcta-Reihe. In der Blog-Kategorie „SEEOcta“ finden Sie alle gesammelten Beiträge dieser Serie rund um die Einführung eines neuen IT-Projektes.

[1] https://www.baymevbm.de/Redaktion/Frei-zugaengliche-Medien/Abteilungen-GS/Regionen-und-Marketing/2017/Downloads/17-05-10-Studie-Organisationsformen-final-%C3%B6ffentlich.pdf

[2] https://www.fortis-it.de/2017/09/19/agile-organisation-befoerdert-den-digitalen-wandel/

[3] https://www.leadership-choices.com/de/

[4] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations

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Rolf Holicki

Ein Beitrag von:

Rolf Holicki, Director Business Unit E-Invoicing, SAP&Web Prozesse, ist verantwortlich für die SAP-/WEB-Applikationen. Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrungen in den Bereichen E-Invoicing, SAP, Workflow und Geschäftsprozessautomatisierung. Rolf Holicki ist seit 2005 bei SEEBURGER.